経営改善の極意

フォルソム

弥生の改善プランは3年くらいの計画でしたが、実はほとんど最初の1年目でできちゃったんですよ。11億くらいが、2年目に入ったところで25億くらいまでに改善できて。

佐々木

それは、やっぱりリチャードの会社から経営陣が入って経営をしていくからなのでしょうか。経営の改善って、「バケツの穴をふさぎましょうとか、蛇口を開きましょう」って言葉で聞けば、論理はわかりますけれど、その企業だって知っていてできなかったこともあるでしょう。やはり人を送り込むことが要ですか？

フォルソム

弥生は、もともと優秀なマネジメントチームがいたんです。我々から3名役員として派遣し、チームメンバーと合わせて5人くらいが経営に携わっていったんですが、実際にやらなきゃいけないのは経営陣以下の従業員なんです。

具体的に我々が考えていく改善のプランについては、デューディリジェンスの段階で先方の社長ともすり合わせをして、これをやりましょうと始める。実際に取り掛かってからは、我々のチームメンバーはプロジェクトの事務局的な役割で入りますけれども、弥生からもいろんなテーマごとにプロジェクトチームに入ってもらい中心になってもらいます。

たとえばこのアウトバウンドコール業務をどうすべきかとか、箱は買ったけれども会員にならなかった、あるいはそのリニューアルはどうするかとか、そういうプロジェクトチームを組んで、彼らにも問題提起をして考えてもらう。まあ、みんな優秀な人たちだから、その方法で考えてやりましょうと。それでテストマーケティングをやり始めたんです。

そうしてアウトバウンドでアルバイトに10人くらい来てもらって、まず5,000人に電話をかけてみてどのくらいの効果があるかっていうのを1週間くらい様子を見る。そして、効果ありということが確認できたら、じゃあこれをロールアウトで、もう通常業務に転換していこうと。

7万5千人くらいだったのが、1年目で9万人くらいになって。たぶん今は2年目が終わったところで10万人を超えていると思いますね。今年の目標は11万人くらいになったと思います。