会社自身が変わっていかなきゃいけない

吉田

私たちの直接的なお客さまは、コンピューター・メーカーさんです。今もその関係は変わっていませんし、これからもメーカーさんと一緒に成長戦略を構築していきます。新しいパートナーとしては、サービス・プロバイダーさんや通信事業者さん、コンテンツ業界、ソフトウェア開発者、組込み機器メーカー、ヘルスケア業界、教育関係者、エネルギー関係の方など、いま大きく広がっています。大学の研究者や、学会、政府とのお付き合いもずいぶんと増えました。

ですから、コンピューター市場も変化していますし、コンピューター技術そのものが他のデジタル機器に取り入れられたり、そういう意味でもコンピューター市場だけ見ていたのではだめで、もっとインテルの技術が幅広く利用され新たな価値を作り上げていくためには、インテル自身も変わらなければなりません。変わる努力は出来ても、回りから“インテルさん、変わったね”といわれるまでは相当大変だと考えています。

今までは、このマイクロプロセッサーのこういう機能を使うと、こういう商品が出せます、というインサイドアウトの発想が基本でした。ところが今は、ユーザーニーズも広がり、コンピューター以外にも対象製品が広がっているので、ユーザーはこんなことをしたくて、それでこのような商品が望まれているから、こういうマイクロプロセッサーやチップセットでその機能を安く、早く、安全に、低消費電力で必要だ、というアウトサイドインの発想が求められている。このようなモデルを実現するには、私たち自身が考えを大幅に変えていかなくてはなりません。

佐々木

自分たちができることをするのではなく、お客様が求めるモノをつくるために、外からの発想を活かして開発する必要性。

吉田

もう40年もビジネスをしていますので失敗例もたくさんあるわけです。そういう経験を生かしながらも、さらにどの分野で成長していくかが、今まさに会社の中で求められているわけです。

ちょっと話が広がりましたが、社長になったときにそこまでのダイナミクスを考えていたかと言うと、そこまでは考えられていませんでした。そういう意味では、自分自身の立場、自分は何をすべきかということが次第と明確になってきました。

やるべきことが明確になれば、将来に向かったビジョンも描けるし、アクションプランを設定することができます。ビジョン実現の行動も、より具体的に周囲にコミュニケーションして組織レベルで実行に移せます。そして各自の仕事の意味がより明解となり、より高いチャレンジに向かう、情熱やコミットメントが生まれると思います。

ビジョンの実現のために必要なキャパシティ(潜在能力)や、ケイパビリティ（能力）がどういうものであるか、社内には何が合って何が足らないのか、などもはっきりとしてきました。

そうすると、現実と理想の間のギャップが見えてきますから、そのギャップを埋めるためにはどこに手をつけなきゃいけないか、どんどんクリアに見えてくるのです。