これはあんまりオープンには言っていないんだけど

牧野

そうするとね2つ方法があって。これはあんまりオープンには言っていないんだけど、一つは、この会社の未来を考えると、いわゆる後継者として、今の我々の路線をきっちり前へ進めていける人間を次の後継者としてバトンタッチするという方法。もう一つは、もうこの会社はやっぱり我々が引退する時点で発展はもうないんじゃないかな、という想定もあるよね。

佐々木

うん、そこで次なる方向性を、ということですね。

牧野

そうすると理念も何もかも全部ね、今の我々がいなくなった後にそれを持続するのは非常に困難なんで、だとすると、そこで今度重要になってくる、企業にとって守るべきものは何か。そこにいる従業員とお客さまじゃないですか。もちろん株主も。

佐々木

ええ。

牧野

たとえばだけど、我々の理念とかじゃなくて、「お客さまを大事にするため」を考えると、今はまだ1,500〜1,600人だけど、例えばその時点で1万人の会社になっていたらね、そのうちの3,000人だけ残して、かなり規模の大きな、いわゆる一流企業としての道を目指す会社を、たとえば一つ。

あと、新規事業とかやっている部門とかはバラバラにばらしてね、子会社とかじゃなくて、資本もみんなばらしちゃって、社長を100人ぐらいつくってそれで「解散」みたいな。そういうのもありかなってね。……と言ったら、だれも賛成してくれない。「それはありえない」とか。

佐々木

今のままの哲学を100年引き継げ、というのではないということですよね。牧野さん自身が、限界まで挑戦して、できるところはもうこれ以上ないだろうっていうところまでやり遂げたいという気持ちになっているわけだから。

牧野

そう、そう、そう。

佐々木

若くして引退するんじゃなくて、突き抜けていくんだから、それから誰かにバトンタッチというよりも、もう一回ゼロベースで考えるっていうぐらいになってるでしょう、と。

牧野

そう、そう。「みんながやってよ」みたいな。

佐々木

その次を担っていけるぐらいのパワーのある人たちが育ってるのだろうし、育てたいってことですね。

牧野

そう。それとお客さまを守らなきゃいけないんだから、組織的に今あるものを継続発展していく。それは、できる人もいると思うし、またそれに向いた人間もいると思う。